QUALITY OUTPLACEMENT
DR. CORNELIA RIECHERS
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Personalabbau ohne Kündigung
und zum beiderseitigen Vorteil

Aus: Betriebswirtschaftliche Blätter 02.2009, Februar 2009
Herausgegeben vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband
www.betriebswirtschaftlicheblaetter.de

Zielklärungsgespräche und Outplacement-Beratung
sind ein erfolgreiches Duo
Von Dr. Cornelia Riechers

In Situationen, in denen Personalabbau auf freiwilliger Basis erfolgen muss, können Unternehmen ihren Mitarbeitern helfen, eine sinnvolle Entscheidung zu treffen, indem sie einen neutralen und unparteiischen Berater mit Zielklärungsgesprächen beauftragen. Mitarbeiter wägen dabei erfahrungsgemäß Vor- und Nachteile ihrer Entscheidung sachlich ab und erkennen dadurch besser, ob der bisherige Arbeitgeber überhaupt noch der richtige für sie ist. Beantwortet ein Mitarbeiter diese Frage mit Nein, gewinnt er aus einem solchen Gespräch nicht nur eine klare Vorstellung seines beruflichen Ziels, sondern auch Mut und Selbstvertrauen, um die nächsten Schritte zu gehen. Indem Unternehmen ausscheidende Arbeitnehmer mit einer Outplacement-Beratung unterstützen, stellen sie darüber hinaus sicher, dass ihnen die berufliche Neuorientierung gelingt. Damit werden diese Betriebe ihrer sozialen Verantwortung gerecht.

Unternehmen sind angesichts der aktuellen Wirtschaftslage mehr denn je gezwungen, Kosten und Mitarbeiterzahlen zu senken. Doch die einfachen Möglichkeiten Personalabbau, Fluktuation, Vorruhestand und Altersteilzeit sind vielfach schon ausgeschöpft. Auch Kündigungen sind keine Lösung, weil sie entweder nicht zum "Stil des Hauses" gehören oder die Unternehmen sich vor den negativen Folgen für die Motivation der Mitarbeiter fürchten. Oftmals lässt das Gesetz Kündigungen auch gar nicht zu.

In diesen Fällen ist ein weiterer Personalabbau nur auf freiwilliger Basis möglich. Den Mitarbeitern Aufhebungsverträge anzubieten, führt aber häufig nicht zum gewünschten Erfolg, vor allem dann nicht, wenn ein Unternehmen nicht über ein unbegrenzt hohes Budget für Abfindungen verfügt.

Angst vor dem Unbekannten

Fragt man die betroffenen Mitarbeiter selbst, fühlen sich viele in ihrem Arbeitsumfeld schon lange nicht mehr richtig wohl. In den vergangenen Jahren haben ihre Aufgaben oft gewechselt. Manche empfinden Druck und leiden unter den gestiegenen Anforderungen. Andere wiederum sehen sich zu wenig gefordert und eingeengt. Überdies vermissen viele bei ihren Kollegen ebenso wie bei ihren Chefs den früher anzutreffenden Kameradschaftsgeist. Der Gedanke, das vertraute Unternehmen zu verlassen und sich woanders zu bewerben, erfüllt sie dennoch mit Schrecken. Dem Arbeitgeber, der sie seit 20 Jahren beschäftigt, ja bei dem sie oft schon ihre Berufsausbildung absolviert haben, fühlen sie sich tief verbunden, egal wie die derzeitige Situation aussieht. "Better the devil you know", wie der Engländer sagt. Lieber das bekannte Übel als ein gänzlich unbekanntes!

Vorgesetzte und Personalabteilung haben kaum Chancen, diese eingefahrenen Denkmuster aufzubrechen. Wenn sie den Gedanken einer Trennung ins Spiel bringen, passiert es leicht, dass der Mitarbeiter sie als Gegner sieht mit der unterstellten Absicht, ihm zu schaden. Der Selbstschutz des Angestellten besteht in diesem Fall darin, jeden Vorschlag von Arbeitgeberseite pauschal abzulehnen.

Ein externer Berater kann hier oftmals mehr bewirken. Als neutraler Gesprächspartner kann er sich mit dem Mitarbeiter über die Vor- und Nachteile des Verharrens und des Wechsels unterhalten. Er kann die Perspektiven des Mitarbeiters am Arbeitsmarkt zusammen mit ihm ausloten und ihm realistische Möglichkeiten aufzeigen. Nicht zuletzt kann er ihm kompetente Unterstützung für eine berufliche Neuorientierung anbieten.

Dabei muss er allerdings äußerst sensibel vorgehen. Eine Trennung ist für jeden der Beteiligten ein delikates Thema. Für den Mitarbeiter, der sich unversehens mit der Trennungsabsicht seines langjährigen Arbeitgebers konfrontiert sieht, bedeutet dies meistens einen Schock. Er fühlt sich verunsichert, klammert sich verzweifelt an das bisher Gewohnte und richtet seinen aus der Hilflosigkeit herrührenden Ärger gegen den Arbeitgeber. Auch Vorgesetzte und Personalabteilung, die Beistand leisten möchten, dringen dann mit ihren Absichten nicht mehr durch.

In so einem Fall nützen Patentrezepte und Allheilmittel gar nichts. Der Berater muss sich vielmehr ganz auf die individuellen Umstände des Mitarbeiters einlassen und ihm helfen herauszufinden, was für ihn selbst das Beste ist. Hier hat sich das von der Autorin entwickelte Zielklärungsgespräch bewährt. In diesem Gespräch geht es darum, dass der Berater gemeinsam mit dem Mitarbeiter dessen berufliche Ziele präzisiert und erörtert. Er berät ihn auch über seine Chancen, sich berufliche Wünsche innerhalb und außerhalb seines jetzigen Unternehmens erfüllen zu können. Dabei verhält er sich vollkommen unparteiisch. Der Ausgang eines solchen Gesprächs ist daher offen.

Das Zielklärungsgespräch wird dem Mitarbeiter vom Vorgesetzten oder Personalleiter schon im ersten Trennungsgespräch angeboten. Der Mitarbeiter erhält die Kontaktdaten und die Website des Outplacement-Unternehmens und kann dort einen Termin vereinbaren. Das Zielklärungsgespräch ist für ihn kostenlos und unverbindlich. Der Auftraggeber zahlt dafür unabhängig vom Gesprächsergebnis ein kleines Honorar.

Neue Ziele schaffen Motivation

Sehr häufig erhöht ein Zielklärungsgespräch die Motivation des Mitarbeiters, sich freiwillig von seinem Arbeitgeber zu trennen. Ein Beispiel dafür ist ein 43-jähriger Bankkaufmann, der seit Beginn seiner Ausbildung in demselben Kreditinstitut arbeitete. Mehrere Umstrukturierungen hatten dazu geführt, das er seit einigen Jahren im Bereich Organisationsprojekte eingesetzt war. Aber in seinem Herzen war er kein Organisator, sondern ein Kundenberater. Im Zielklärungsgespräch wurde ihm das deutlich bewusst. Auf die Frage, wie viele seiner Zielen er bei seinem jetzigen Arbeitgeber glaube verwirklichen zu können, antwortete er: "30 %. Tendenz fallend." Kurze Zeit später unterschrieb er seinen Aufhebungsvertrag.

Nicht immer mündet das Zielklärungsgespräch in einen Aufhebungsvertrag. Mancher Mitarbeiter stellt auch fest, dass der jetzige Arbeitgeber das Ziel seiner Träume ist und bleibt. In der Regel findet sich dann eine Lösung innerhalb des Unternehmens.

Die Wirkung eines Zielklärungsgesprächs hängt nicht zuletzt davon ab, wie es von Vorgesetzten und Personalabteilung eingeführt wird. Maßgeblich dafür sind eine klare und ehrliche Kommunikation, die möglichst frühe Einbeziehung des Beraters, eine realistische Darstellung seiner Leistungen und Aufklärung über die notwendige Eigenaktivität des Mitarbeiters. Die wichtigsten Weichenstellungen und die Fehler, die dabei häufig gemacht werden, haben wir im nachfolgenden Kasten für Sie aufgelistet.

Trennungsregeln
Sieben häufige Fehler bei der Trennung von Mitarbeitern
1. Klarheit Ungünstig: Die Trennungsabsicht wird nicht klar kommuniziert. Man redet "um den heißen Brei" herum. Ergebnis: Der Mitarbeiter sieht für sich keinen Handlungsbedarf und beschäftigt sich nicht mit dem Thema.
2. Termine und nächste Schritte Ungünstig: Die Folgegespräche werden nicht konsequent geführt und dem Mitarbeiter wird kein Termin für seine Entscheidung gesetzt. Ergebnis: Die Gespräche ziehen sich endlos hin, ohne dass sich etwas bewegt. Das Arbeitsklima wird auf lange Sicht vergiftet.
3. Zeitpunkt des Beratungsangebots  Ungünstig: Der externe Berater wird zu spät eingeschaltet. Ergebnis: Die Fronten verhärten sich. Womöglich engagiert der Mitarbeiter einen Rechtsanwalt, der aktiv auf eine Eskalation des Konflikts hinarbeitet.
4. Neutralität des Beraters Ungünstig: Der Personalleiter vereinbart stellvertretend für den Mitarbeiter dessen Termin mit dem Berater. Das Gespräch findet innerhalb der Firma statt; der Berater wechselt nahtlos vom Büro des Personalleiters in dasjenige des Mitarbeiters. Ergebnis: Der Mitarbeiter nimmt den Berater als verlängerten Arm der Personal- oder Geschäftsleitung wahr. Entsprechend sieht er ihn als seinen Gegner und baut kein Vertrauen auf.
5. Hilfe zur Selbsthilfe Ungünstig: Der Personalleiter stellt den Berater als Arbeitsvermittler dar. ("Der besorgt Ihnen einen Job."), so als wäre der Berater eine Art Weihnachtsmann mit einer Menge freier Stellen in seinem Sack. Ergebnis: Der Mitarbeiter vermeidet jede Eigenaktivität und findet deshalb keinen Job. Als Grund für den Misserfolg sieht er nicht seine Untätigkeit, sondern das "Versagen" des Beraters.
6. Zielorientierung Ungünstig: Die Beratung erfolgt auf "gut Glück", ohne dass ein Ende des Arbeitsverhältnisses vereinbart wurde. Ergebnis: Es werden umfangreiche und kostspielige Bewerbungsaktivitäten gestartet, jedoch kommt kein neuer Arbeitsvertrag zustande.
7. Zukunfts-
sicherung
Ungünstig: Der Arbeitgeber verspricht dem Mitarbeiter mehr Geld, wenn er keine Outplacement-Beratung möchte. Ergebnis: Der Mitarbeiter wählt das Geld und findet dann keine neue Anstellung. Die Folgen der Arbeitslosigkeit treffen nicht nur ihn selbst, sondern auch seine Familie.

Vor allem die Alternative "Geld oder Outplacement-Beratung" kann gravierende Reaktionen nach sich ziehen. Allen wissenschaftlichen Untersuchungen zum Trotz glauben die meisten Menschen, dass mehr Geld sie glücklicher macht. Das Unglück, das eine erfolglose Jobsuche mit sich bringt, können sie sich aufgrund fehlender Erfahrung dagegen nicht vorstellen. Ein Arbeitgeber, dem das Wohl seiner ausscheidenden Mitarbeiter und deren Familien wirklich am Herzen liegt, wird also die Outplacement-Beratung stets als zusätzliche Leistung anbieten und eine Umwandlung in Bargeld ausschließen.

Die Erfahrung zeigt, dass professionell vorbereitete und durchgeführte Zielklärungsgespräche die Veränderungsbereitschaft auch langjähriger Mitarbeiter oftmals spürbar erhöhen. So wurden in einem großen Konzern Zielklärungsgespräche mit zehn nahezu unkündbaren Mitarbeitern geführt. Die meisten von ihnen waren um oder über 50 Jahre alt und hatten ihr bisher ganzes Berufsleben in dem Konzern verbracht. Nun fielen durch Restrukturierungsmaßnahmen ihre Arbeitsplätze weg oder wurden verlagert. In den Zielklärungsgesprächen wurden die beruflichen Ziele und Träume der Mitarbeiter besprochen und visualisiert. Der Berater empfahl niemandem einen Wechsel. Im Laufe der nächsten Wochen unterschrieben dennoch acht dieser zehn Kandidaten ihren Aufhebungsvertrag - eine Zahl, die selbst den Personalleiter überraschte.

Blick nach vorn statt Nostalgie

Man kann mit Sicherheit davon ausgehen, dass die hohe Zahl freiwilliger Aufhebungsverträge mit den Zielklärungsgesprächen zusammenhängt, auch wenn noch andere Faktoren eine Rolle gespielt haben mögen. In diesen Gesprächen entwickeln sich immer wieder Gedankengänge, die die Wechselmotivation stark fördern. So berichten viele Mitarbeiter, dass sie aufgrund des Zielklärungsgesprächs den Grad ihrer Unzufriedenheit mit der derzeitigen Situation erst richtig wahrgenommen hätten. Wichtige Erkenntnisse in den Gesprächen werden stichwortartig schriftlich festgehalten. Typische Aussagen in diesen Ergebnisprotokollen lauten etwa:

  • "Mir ist bewusst geworden, dass wirklich etwas im Argen liegt."
  • "Der Wille, etwas zu verändern"
  • "Nicht 'durchhangeln', sondern wollen!"

Der Wille, etwas zu verändern, wächst weiter, wenn der Mitarbeiter genauere Vorstellungen von dem Ziel entwickelt, das er erreichen will. Ungefähr 60 % aller Teilnehmer antworten auf die Frage, was sich durch das Zielklärungsgespräch verbessert hat, dass ihnen klarer geworden sei, wo sie hinwollen.

  • "Ich habe mir Gedanken gemacht über das, was ich will, und das, was ich nicht will"
  • "Meine Einschätzung, was zu mir passt, hat Formen angenommen"
  • "Mein Ziel ist klarer"

Und nicht zuletzt hilft das gewachsene Selbstvertrauen dem Mitarbeiter, in die Trennung vom angestammten Unternehmen einzuwilligen. Auch das gehört zu den häufigsten Antworten auf die Frage nach Verbesserungen im Zielklärungsgespräch.

  • "gestiegenes Selbstbewusstsein"
  • "Vertrauen, dass es klappt (und auch schon erste positive Erfahrungen)"
  • "Kraft, dass ich es schaffen kann"
  • "größere innere Ruhe"

Kleine Wunder

Die im Zielklärungsgespräch gewonnene Kraft und Energie begleiten den Mitarbeiter auch bei der Jobsuche. Fast immer finden die Kandidaten selbst unter schwierigen Bedingungen einen neuen Job. Das gilt vor allem dann, wenn ein Outplacement-Berater sie dabei unterstützt.

Unser Bankkaufmann musste bei seiner Suche noch einige Hürden überwinden, weil sich ihm aufgrund des allgemeinen Stellenabbaus im Bankwesen keine Chance mehr bot. Mit Hilfe seiner Outplacement-Beraterin fand er jedoch eine neue Stelle als Kundenberater in einer Versicherungsagentur. Seine Aufgabe besteht nun darin, einen großen Stamm von Kunden mit alten Feuerversicherungsverträgen zu betreuen und sie umfassend zu allen Versicherungsprodukten sowie in Vermögensbildungsfragen zu beraten. Die notwendigen Versicherungskenntnisse musste er sich erst aneignen, aber jetzt tut er endlich wieder das, woran sein Herz hängt. Er selbst, sein Arbeitgeber und seine Kunden sind hochzufrieden.

Eine ungewöhnliche Erfahrung machte auch ein 48-jähriger Chemieingenieur. Ihn verdross es, dass in seiner alten Firma seine Verbesserungsvorschläge ungehört blieben und dass ihm die nötigen Befugnisse fehlten, um sie selbst zu realisieren. Zum Zeitpunkt des Zielklärungsgesprächs hatte er bereits eine neue Arbeitsstelle in Aussicht. Die Vertragsverhandlung war für den nächsten Tag anberaumt. Auf die Frage nach den Kompetenzen in der neuen Position gab der Manager zu, dass die hierarchische Stellung die gleiche sei wie zuvor. Damit würde er seinem beruflichen Ziel also keinen Schritt näher kommen.

Wie sich später herausstellte, saßen zur gleichen Zeit wie der Chemieingenieur mit seiner Beraterin auch die Geschäftsführer seines potenziellen neuen Unternehmens zusammen. Sie dachten über die Vergrößerung der Kompetenzen ihres vielversprechenden Kandidaten nach und fanden auch einen Weg. Da ein Werksleiter innerhalb des Unternehmens gewechselt hatte, gab man dessen Nachfolger nur einen Teil seiner bisherigen Aufgaben. Die größere Verantwortung wurde dem Neuen zugesprochen und ihm die Leitung eines Bereichs mit insgesamt 200 Mitarbeitern übertragen. In seiner vorigen Position waren ihm gerade einmal vier Personen unterstellt. Ebenso wie die Geschäftsführer berichtete er nun direkt an den technischen Leiter für Europa.

Die Überraschung war dementsprechend groß. Mit einem Mal erfüllte die Stelle, die zunächst für ihn eigentlich gar nicht akzeptabel gewesen wäre, mehr als 90 % seiner Idealvorstellung. Eine Outplacement-Beratung war hier nicht mehr nötig. Sie wurde in ein Coaching umgewandelt mit dem Ziel, den zukünftigen Bereichsleiter auf seine neue, größere Führungsverantwortung vorzubereiten.

Fazit

Eine solch rasche und reibungslose Lösung ist sicherlich eher die Ausnahme als die Regel. Dennoch eröffnen sich nach Zielklärungsgesprächen sehr oft Wege und Chancen, mit denen vorher nicht gerechnet werden konnte. Nicht selten ereignen sich regelrechte kleine "Wunder". Dort, wo die Jobsuche sich schwierig gestaltet und wo es unerwartete Hürden zu überwinden gilt, wie im Fall des Bankkaufmanns, ist eine Outplacement-Beratung von unschätzbarem Wert. Sie stellt sicher, dass der Mitarbeiter

  • sich schriftlich und persönlich optimal präsentiert,
  • seinen gewünschten Zielmarkt vollständig auslotet,
  • nach Misserfolgen nicht aufgibt, sondern Alternativen sucht.

Unter diesen Voraussetzungen wird der scheidende Mitarbeiter am Ende mit großer Wahrscheinlichkeit eine passende neue Aufgabe finden, die ihn seinem Ziel näher bringt und wo er nicht vom Regen in die Traufe gerät. Die Kombination von Zielklärungsgespräch und Outplacement-Beratung hilft Unternehmen damit, ohne Kündigung ihre Personalabbauziele zu erreichen und dabei gleichzeitig ihrer sozialen Verantwortung gerecht zu werden.


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